Por primera vez la Agenda 2030 interpela a la universidad para el cumplimiento de los objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS).

En noviembre próximo los Jefes de Estado y de Gobierno se reunirán en Guatemala para la XXVI Cumbre Iberoamericana. Allí se prevé que firmen un acuerdo sobre cómo debe participar el sector académico en articulación con la empresa privada y la sociedad civil para cumplir ellos.

La profesora investigadora de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (Flacso), Palmira Chavero, explica el rol de la universidad y de las empresas en este contexto.

Una demanda constante es la especialización continúa e ir adquiriendo destrezas en campos de acción diferentes. ¿Cuál es la propuesta que se hace desde las universidades en ese ámbito?

La formación continua es inevitable e imprescindible y las empresas deberían apoyarlas aunque no siempre suceda así. Hay que reconocer que todos los sectores van cambiando y que el empresario quiere a los mejores profesionales en su compañía, por ello debe invertir en la actualización permanente.

La Flacso tiene un departamento dedicado a la formación continua a medida que se identifican las nuevas demandas. Tenemos una oferta permanente de cursos de formación continua acorde a las necesidades que demanda el país y Latinoamérica. Están dirigidos a profesionales con temáticas como análisis de datos, liderazgo, etc.

¿Cómo está preparando la universidad a los nuevos profesionales en liderazgo?

El objetivo de las universidades es que cada uno de los estudiantes sea capaz de liderar. El concepto de liderazgo es distinto al de un jefe que te da solo directrices. Un líder, tanto empresarial como en otro aspectos, deber ser horizontal, abierto y debe rodearse de gente que le aporta. Es importante que los estudiantes se den cuenta de que cada uno de ellos puede ser un líder y aportar algo distinto. Estamos intentando romper con ese modelo educativo clásico en el que todos deben ser iguales. Cada uno tiene sus capacidades, habilidades y falencias, y la universidad debe potenciar esas particularidades. Un líder distinto gestiona las habilidades del resto y resuelve conflictos, pero también tiene que ser capaz de ser permeable con sus compañeros. Todo esto nos lleva a la idea de una universidad y una empresa más abierta, flexible e innovadora. Esa es una de las líneas por las que tenemos que caminar.

¿Es posible hablar de una “empresa abierta” cuando algunas aún se resisten a innovar?

Creo que hace falta un cambio de ‘chip’ cultural. Lo primero que tenemos que asumir es un cambio a mediano plazo, sobre todo, en el ámbito de la empresa. Desde la universidad intentamos empezar a trabajar en eso a medida que formamos a profesionales que ya interioricen la importancia de innovar. Desde lo público, el término ha dado pasos más amplios, por ejemplo, lo que es gobierno abierto. Sin embargo, en el ámbito empresarial todavía se está tratando de entender el concepto y se está experimentando. A pesar de que lo público y lo privado vayan a distintas velocidades, todo indica que ese es el camino. La empresa que se niegue a ser más flexible, creativa e innovadora y a adaptarse al nuevo profesional está cerrando su camino al futuro. Esto vemos mucho en las pequeñas y medianas empresas familiares que quiebran constantemente cuando la tercera generación de la familia toma el mando porque es ahí donde se intenta introducir nuevos elementos pero las generaciones anteriores se oponen. Esa resistencia a la innovación muchas veces termina en el quiebre de la empresa, cuando esta debe ser capaz de abrirse a los cambios e innovaciones porque por ahí va el mundo y el futuro.

¿Cómo iniciar?

Ir poco a poco introduciendo innovaciones pequeñas, no tratar de cambiar la empresa de la noche a la mañana, y aunque los cambios no sean muy revolucionarios irán cambiando la cultura de la empresa. Por ejemplo: en el tema del espacio,  cómo está distribuida la compañía, si las paredes son de cristal y si hay puertas o no. Un estudiante que viene de una universidad donde dialoga constantemente con sus compañeros y con el profesor está más capacitado para comunicarse abiertamente en una empresa. Otra de las cosas que deben desaparecer es el miedo a hablar con el jefe o con el empresario, si una persona en la escuela o en la universidad se forma dialogando -y eso no significa que se pierda el respeto-, dentro de una empresa estará más dispuesto a colaborar y a dialogar. Son cosas que no tienen ningún costo, pero que ayudan a cambiar la cultura empresarial.

Una de las preocupaciones de los nuevos profesionales es cómo insertarse en el mercado laboral. ¿Cómo lograr que la malla curricular vaya acorde a las necesidades de la empresa?

Allí hay dos dimensiones: una en la que la universidad debe y puede hacer algo y otra en la que le es más difícil tener injerencia. En la primera, la universidad debe revisar constantemente la malla curricular, sin que eso signifique que cada año cambien las licenciaturas, posgrados o maestrías, pero sí que se tenga un ojo puesto en el mercado para ir perfeccionando la malla. Además, la academia también debe permanecer cerca de los problemas y necesidades del país. En la dimensión más compleja está el mercado laboral, el cual ha estado muy separado de la universidad. Falta ese acercamiento sin caer en la mercantilización de la universidad. Una cosa es que miremos por dónde va el mercado y otra cosa es que la universidad sucumba a eso. Hay que buscar un intermedio en el que la academia tenga algún tipo de relación con la empresa sin que ninguna se someta a la otra. Cada una es autónoma en la sociedad, cada una tiene un papel, pero sí deben dialogar más para trabajar juntas en la evolución del mercado laboral. Uno de los problemas que tenemos en las universidades es que graduamos a profesionales, pero luego no sabemos qué pasa con ellos, si se insertan o no en el mercado laboral y en qué medida los hemos ayudado. En Ecuador es obligatorio por ley hacer encuestas a los graduados y eso nos ha ayudado a hacer un seguimiento importante. (I)