Los mecanismos de gestión impidieron las irregularidades

En junio de 2012 llegó el español Jonás Gonseth a ocupar la gerencia del Hospital Abel Gilbert Pontón, también conocido como Guayaquil. Su experiencia en el área de calidad de los servicios sanitarios para la Organización Panamericana de la Salud (OPS) lo llevó a liderar un proceso exitoso en el nosocomio, en donde las críticas masivas quedaron en el pasado. Para lograrlo fue necesario un proceso de transformación total que inició en el cambio de gestión clínica y administrativa.

¿Cuál fue su impresión cuando llegó por primera vez al hospital?

Lamentablemente ya conocía la realidad latinoamericana y esto no era una situación aislada. Los problemas de falta de gestión, de abandono de situaciones sanitarias de hospitales son un mal común en muchos países del entorno. Vimos un hospital más en ese contexto de hospitales públicos que sufrieron esa pérdida en el sistema público.  

¿Qué fue lo primero que hizo en el Abel Gilbert Pontón?

En primer lugar que los profesionales dispongan de los recursos necesarios para hacer su trabajo, es decir, de los medicamentos, de las medicinas, de las unidades de laboratorio, de que haya un servicio de imágenes para que puedan hacer las pruebas. Esto es fundamental que se atienda con sentido de urgencia. También empezamos a dignificar la atención. Hay cosas que no cuestan dinero y cuando estamos trabajando en un contexto de crisis nos volvemos un poquito ciegos. Me estoy refiriendo a respetar la intimidad de los pacientes. Si estamos interviniendo a un paciente hay que desnudarlo para hacer una exploración en un espacio privado, eso no cuesta dinero, eso es cuestión de sensibilidad. Entonces empezar a hacer importantes y visibles esas fallas a la calidad de la atención y poner medidas rápidas y sencillas para que eso mejorase.

En los hospitales públicos nunca hubo alguien especializado que se dedique a la gerencia administrativa. ¿Cuál es la diferencia ahora?

Los resultados hablan por sí mismos. Se trata de establecer un mecanismo claro de autoridad, no por ejercerlo sino  por tener controlada la institución, se trata también de ejercer las lecciones aprendidas de sistemas sanitarios desarrollados en el mundo. Básicamente es fortalecer el gobierno de referencia del hospital con un marco referencial muy clarito.

¿Hubo un marco referente para iniciar las mejoras en el hospital?

En 2012 el Ministerio de Salud Pública (MSP) establece un marco normativo de gestión por procesos en los hospitales. Esa es una gestión moderna en donde se establece una estructura orgánica de productos y servicios para cada departamento en la organización de un hospital que clarifica lo que se debe hacer. Si eso lo acompañamos con un trabajo en equipo de una selección de buenos perfiles, además de personas honestas, pues los resultados son los que vemos en el Abel.

¿Cómo pudo lidiar con la corrupción de esta casa de salud?

La corrupción tiene su base en la falta de control. Cuando esto existe, además de la falta de gobernanza, aquellos que no se desempeñan bien a lo mejor no se identifican.
Lo que hicimos en el Abel fue construir mecanismos de gestión adecuados donde cada vez es más difícil que se dé cabida a irregularidades relacionadas con la corrupción. Fortalecimos la gestión administrativa y clínica, por su puesto buscando responsabilidades de aquellos que permitieron que la situación se diese y de aquellos que han promovido situaciones ilegítimas. Sin embargo la gran mayoría son trabajadores que aman este hospital. Si les damos las herramientas adecuadas harán que los cambios sean irreversibles.