El empresario es generalmente adverso al riesgo y ante las crisis extrema su cautela, tanto en su rol como inversionista, como en el de administrador. Y eso puede producir una fatal parálisis en su organización. No hay recetas mágicas que le puedan ayudar a calmar su angustia y ansiedad, sin embargo, la experiencia aconseja plantearse unas siete proposiciones básicas que le permitirán evaluar el diseño de su modelo de negocio.
Primero, y tal vez lo más importante, es mirar cuidadosamente si hay realmente la necesidad de un cambio, pero asociado al costo de llevarlo a cabo. Cambiar por cambiar puede traer gastos e inversiones que agraven la situación en lugar de mejorarla. Luego está el determinar si el negocio contiene la característica fundamental, que es la generación de ingresos recurrentes. No puede ser flor de un día o estar atado a débiles compromisos comerciales (especialmente estatales) que pueden cambiar de un momento a otro. Y claro, de la mano con la generación de ingresos, la sabiduría determina que hay que ganar antes de gastar.
Esto permite crear un flujo de caja sano y asegura la liquidez. Con lo anterior podríamos establecer una estructura de costos que cambie el juego de manera de adaptarnos a las eventualidades que trae la crisis económica. Los japoneses de Toyota generaron toda una herramienta a base de aquello y la denominaron estructuras esbeltas (lean Structures) por su habilidad de eliminar el desperdicio que encarece la operación.
Queda por delante una gran tarea que es conseguir que otros hagan el trabajo. Y no es precisamente que el vivo viva del tonto y el tonto de su trabajo (muy generalizado en nuestro medio), sino simplemente realizar trabajo en equipo y mejorar la productividad. Un ambiente improductivo es muy contagioso. Pero la crisis trae disminución de ventas y achicamiento del mercado, lo cual lleva a enfrentar la realidad de escalabilidad del modelo de negocios. Reducirlo podría peligrosamente incrementar los costos y generar capacidad ociosa. Y lo que es peor, inhabilitarlo para abastecer el mercado cuando las cosas se normalicen. Finalmente hay que plantearse una estrategia para protegerse de la competencia. Si bien todos estamos en el mismo océano, no todos navegamos de la misma manera.
Es muy probable que haya que darle una dinamia de innovación y cambio al pensamiento empresarial que obligue a reemplazar en el análisis estratégico a las cinco fuerzas de competitividad de Porter por las cuatro acciones propuestas por W. Chan Kim y Renee Mauborgne en su libro Estrategia del océano azul, que se encuentran en la siguientes preguntas: ¿Cuáles son los factores que la industria da por sentado y deberían ser eliminadas? ¿Qué factores deberían ser reducidos muy por debajo de los estándares de la industria? ¿Qué factores deberían ser incrementados muy por encima de los estándares de la industria? y ¿Qué factores deberán ser creados, pues la industria nunca los ha ofrecido? La idea central tendrá que ser maximizar el valor ante el consumidor, minimizando el desperdicio. Es decir, crear más valor agregado con menos recursos. (O)