Es el libro de Adrian J. Slywotszky con Karl Weber, en el cual afirman que el riesgo estratégico se ha convertido en una de las mayores fuentes de pérdida de valor en la economía, si no la mayor. Compañías que poseían posiciones estratégicas aparentemente invulnerables, están amenazadas por ataques de sitios que nadie había previsto. Miremos la parte teórica. Uno de los más distintivos y característicos roles que se asignan a los directivos es la toma de decisiones (Minztberg, 1991), siendo la elección la pieza clave en el proceso estratégico (Child, 1972). Estas decisiones se caracterizan por ser arriesgadas cuando el entorno empresarial es incierto (Oreja y Yanes, 2005).
Además, la forma de responder a los cambios de entorno es asumiendo riesgos, junto con la innovación y un comportamiento proactivo (Covin y Slevin, 1991). Estas circunstancias, unidas a que el éxito de los emprendedores esté íntimamente condicionado por la forma en que perciben y gestionan el riesgo (Sarasvathy, Simon y Lave, 1998) ha hecho que a partir de la segunda mitad de la década de los años 80 se centre mucha de la atención de los investigadores en el concepto de riesgo y este empiece a adquirir una entidad propia en la Dirección Estratégica como disciplina. Tal es la razón por la cual un número cada vez mayor de líderes empresariales identifica la gestión del riesgo estratégico como la disciplina crucial de las primeras décadas del siglo XXI; la cual debe ser conocida, dominada y aplicada a diario por todos los niveles ejecutivos de una empresa.
El nuevo imperativo estratégico es hacer que el momento
de máximo riesgo se
torne en el momento de máxima oportunidadLos riesgos tradicionalmente se los categoriza en: riesgos físicos (incendios, inundaciones, terremotos), los riesgos financieros (préstamos inseguros, fluctuaciones monetarias) y los riesgos operativos (se cae el sistema de computación, se rompe la cadena de suministros, un empleado roba). La mayoría de las empresas sabe cómo lidiar con este tipo de contingencias: trabajan con empresas de seguros, expertos financieros, especialistas en seguridad y en otras habilidades que reducen el nivel de riesgo y minimizan las pérdidas potenciales. Pero los más peligrosos son los riesgos estratégicos que encara un modelo empresarial que apuntan a uno o más elementos cruciales de dicho modelo. Por ejemplo, deshace el vínculo entre la compañía y sus clientes, socava la propuesta exclusiva de valor que forma la base de su corriente de ingresos, eliminando su ventaja competitiva; drena las utilidades de las que depende y podría destruir el control estratégico que ayuda a la empresa a hacer frente a la competencia. Eventualmente, un severo riesgo estratégico puede minar todos los pilares de la empresa.
Aparte de que ya enfrenta riesgos debido a la legislación y gobierno, así como los de origen geopolítico, hay siete principales riesgos estratégicos: 1) Su iniciativa más importante fracasa; 2) Sus clientes lo abandonan; 3) Su sector productivo llega a una bifurcación en el camino; 4) Llega un competidor aparentemente invisible; 5) Su marca pierde poder; 6) Su sector productivo se convierte en zona de cero utilidades; y 7) Su compañía deja de crecer.
La manera inteligente de enfrentar a un riesgo potencialmente fatal es muy valiosa, pero lo es más la capacidad de prever dicho riesgo y desarrollar un plan de ataque para desviarlo o transformarlo por anticipado. El nuevo imperativo estratégico es hacer que el momento de máximo riesgo se torne en el momento de máxima oportunidad. Y oigamos al viejo aforismo: “El riesgo que se corre es inversamente proporcional a la preparación que se tenga para enfrentarlo”.